自治体営業コンサルが必要な理由と失敗しない支援会社の選び方

2026年7月20日(月)

この記事を書いた人

株式会社リクロス　木藤昭久

1994年生まれ。東北大学を卒業後、豊橋市役所へ入庁。「文化のまち」づくり課と出向（経済産業省）を経験した後、株式会社リクルートで法人営業に従事。2023年9月に現在の株式会社リクロスを創業し、市役所・中央省庁・営業の3領域の経験を活かし自治体ビジネスの支援に取り組む。戦略立案からアプローチ、商談、入札・プロポーザルまで一気通貫で支援。著書に『自治体ビジネスの始め方』（秀和システム新社）がある。

はじめに

木藤昭久

こんにちは！リクロスの木藤です。

自治体営業で成果が出ない一つの原因として、自治体ビジネスの最低限のインプットすらしないままに民間営業のセオリーをそのまま持ち込んでいることが挙げられます。自治体には自治体の論理があるので、これを知らずに動くと半年〜1年単位で機会損失が発生する恐れがあります。コンサルを活用することは、一つの有効な参入方法だと思います。

私は豊橋市役所・経済産業省（出向）・リクルートと3つの現場を経て、現在は株式会社リクロスで自治体ビジネスの支援（コンサル・営業代行）をしています。また2026年5月に『自治体ビジネスの始め方』（秀和システム新社）を出版し、自治体ビジネスの正攻法を1冊にまとめました。

支援する中でよく感じていますが、「自治体ビジネスは特殊で難しい」という思い込みが、多くの企業の参入や営業活動に悪影響を与えています。

「ビジネスに正解はないと言われるが、正攻法はある」
　これは私がお世話になっている事業家・著者の中村陽二氏からうかがった言葉です。自治体ビジ
ネスも同様だと考えており、自治体ビジネスにおける正攻法を本書で示すことができればと思いま
す。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.2参照）

本記事では、私自身の行政や民間営業の経験をもとに、自治体営業コンサルの活用法と支援会社の選び方を解説します。

個別に相談したい場合はぜひお問い合わせください。

自治体営業が難しいと言われる本当の理由

「自治体営業は難しい」という声をよく聞きますが、最低限のインプットすらしていない状況であればそれは営業力の問題ではありません。民間で通じていた手法が、行政の構造に合っていないだけです。難しさの正体を押さえれば、打ち手は見えてきます。

この章では、次の3つの観点から「難しさの正体」を整理します。

民間営業のセオリーが部分的に通じない理由
意思決定構造の複雑さが失敗を生む仕組み
予算サイクルを知らなければ1年が無駄になる理由

民間営業のセオリーが部分的に通じない理由

民間向けの営業では、ニーズを引き出して提案し、決裁者にクロージングするプロセスが有効です。しかし、自治体営業では、少し注意ポイントがあります。

大前提、担当者には課題を民間企業に話す義務がありません。組織としては公正や透明性を謳ってはいますが、だからと言って担当者が何でもかんでも話すわけではありません（人間なので当然です）。

私が豊橋市役所で発注側に立っていた時、どれだけ良い提案であっても、予算がなければ動けないという制約の中で動いていました。担当者個人が興味を持っても、すぐにその場では何も決まりません。

次に、提案を評価する軸が違います。民間ではROIやコスト削減が刺さりますが、自治体では「住民サービスが向上するか」「他自治体での実績があるか」「職員にとって手間が大きくないか」などが判断軸になります。

難しさや特殊さを必要以上に強調するのは、決まって自社に誘導したい業者の謳い文句です。誤った情報に惑わされず、普通のことを普通にやる企業が成果を出しやすくなります。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.56参照）

とは言え、変に難しさに囚われて営業活動ができないくらいであれば、民間営業のセオリー通り・かつ誠実に動いてみて、適宜軌道修正する方がまだマシだと考えています。

意思決定構造の複雑さが失敗を生む

民間企業の意思決定は、担当者→上司→社長など比較的シンプルになる傾向があります。しかし自治体では、担当者→上司→…という縦のラインに加え、法制担当・財政担当・情報政策担当など複数の部署が横から関与する場合があります。

私が市役所にいた時はもちろん、多くの自治体職員が「担当者は良いと思っているのに、上司や財政課に止められる」という場面に何度も遭遇しています。民間企業からすると「担当者に前向きなのに話が進まない」と感じる場面がここで生まれます。私は自著の中でこの構造を「ルール・空気・裁量」の3つの視点で整理しています。

「自治体職員の行動は、条例・予算などの『ルール』、世間からの目や組織の雰囲気という『空気』、そして担当者自身の『裁量』の3つで規定されています。この補助線を持つことで、相手の行動背景が理解しやすくなります」
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.131-137要約）

担当者が動きやすい状況を作るには、財政課や上司を含めた「組織全体の懸念を潰す」という発想が必要です。提案資料などで「他自治体での実績」「リスクの少なさ」など訴求するのは、担当者が説明責任を果たしやすくするためです。

予算サイクルを知らなければ1年が無駄になる

自治体には固有の予算サイクルがあります。翌年度の予算に新規事業を盛り込むには、前年度の9〜11月の予算要求の時期までに担当者の頭の中に予算要求のネタとして入っていなければなりません。

…というのが一般的な説明ですが、ここで見逃しなポイントは「新規事業を盛り込むには」という点です。自社が提供する商材やサービスが自治体にとって新規性の高いものではない、つまりすでに市場ができていたり、その自治体に発注実績があるものであれば、他社が予算要求前に営業することでついた予算に対して、入札やプロポーザルで自社が受注できる可能性もあります。

年間スケジュールを把握した上で、予算要求期（9〜11月）や案件公示を軸に中長期の関係構築を設計することが、自治体営業の基本です。

自治体営業コンサルに依頼できること

自治体営業コンサルは「自治体の論理を知らない企業が、正しい動き方を習得するための支援」を提供します。私自身がリクロスで行っている支援を例に、具体的な内容を整理します。

この章では、次の2点を詳しくみていきましょう。

戦略立案から実行まで、一気通貫の支援内容
プロポーザル対応と受注確率の高め方

戦略立案から実行まで一気通貫の支援内容

支援の役割は大きく4つです。

まず「市場分析と参入戦略の立案」です。全国約1,700の自治体のどこに・どのタイミングで・どの部署に・どのサービスを持ち込むかを設計します。自治体は規模・首長の方針などによって受け入れやすいサービスの特性が大きく違うため、ターゲット選定が成否を分ける場合もあります。

次に「アプローチ設計と商談支援」です。私が支援で意識しているのは「担当者が説明責任を果たしやすい材料を渡すこと」です。自著にはこのように書いています。

人口規模や地域が近い自治体での導入実績、第三者評価、国の採択実績、業務改善の効果が客観
的に示されたデータなどがあると、職員は「この方向で検討しても問題ない」と感じ、前向きに庁
内調整を進めることができます。
自治体ビジネスは担当者の不安を取り除き、空気に配慮しながら進めることが重要です。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.134参照）

3つ目が「入札・プロポーザル対応」です。書類を整えるのはもちろん、公示前のアプローチ段階から関係構築を始めることで受注に繋がりやすくなります。

4つ目が「受注後の横展開支援」です。1つの自治体での実績を他の自治体に横展開するための営業活動の設計を支援します。

プロポーザル対応と受注確率の高め方

プロポーザルは「書類仕事」ではなく、公示前からの関係構築が本質です。私は自著でこのように書いています。

担当課と接点を持ったことがなくても、入札やプロポーザルにいきなり参加し受注に至るケース
もあります。企業目線では「アプローチや商談なしで受注できるなら、入札やプロポーザルだけに
参加すればいいのでは」と考えるのもわかりますが、競争が激しい分野になるとそんな簡単な話で
はありません。
　仕様書を含む公示内容によってスタートラインで有利不利が決まるので、アプローチや商談、商談後フォローの段階でいかに自社に有利になるように進めるかという勝負になっているのが実情です。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.79参照）

自治体営業コンサル会社を選ぶ3つの基準

自治体営業コンサルを選ぶ際は「その会社が自治体ビジネスを本当に知っているか」という点を最初に確認することがおすすめです。

支援会社を選ぶ際に確認すべきポイントを以下に整理します。

「行政側の論理」を知っているか
再現性のある支援メソッドを持っているか
伴走型の支援体制か否か

「行政側の論理」を知っているか

元自治体職員の経歴がある支援者は、予算要求の仕組みや発注手続きの制約を内側から理解しています。「自治体側がどう判断するか」という視点は、外から観察するだけでは部分的にしか得られません。

ただし「元自治体職員」というだけでは不十分で、「営業経験もあるか」が同等かそれ以上に重要だと考えています。私自身、市役所での経験だけでは「なぜ自治体に刺さらないか」の分析はできても、「どうすれば刺さるか」の実行支援はできなかったと思っています。リクルートで法人営業の実力をつけたことで、「行政の論理」と「営業の戦略」を同時に語れるようになりました。自著にはこのように書いています。

　東北大学を卒業後、新卒で地元の豊橋市役所（愛知県）に入庁。「文化のまち」づくり課の職員
として民間企業から営業を受け、予算要求し、仕様書を作成して発注手続きを行うという「自治体
営業の受け手側の経験」を重ねました。その後、経済産業省への出向で国策の視点を学び、リクルートに転職後は民間トップクラスの営業現場で営業力を磨きました。
　自治体、中央省庁、そしてリクルートを経て独立起業し、自治体ビジネスを支援。行政の理屈と
営業の論理の両方を肌感覚として持ち合わせ、ビジネスとして形にしている人物は執筆時点で日本
で私だけだと思います。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.3参照）

再現性のある支援メソッドを持っているか

支援者個人の経験則に頼った支援は、担当者が変わると質が落ち、他の企業への応用も難しくなります。「支援の手順が明文化されているか」「複数社への支援実績があるか」「支援後に企業内で自走できる仕組みになっているか」の3点で判断することを勧めます。

誤った情報や特殊なノウハウを売りにするコンサルより、民間で実績を出してきた営業の基本を自治体に応用できる支援者の方が、再現性の高い成果につながります。

伴走型か否か

自治体営業は、最初の受注まで半年から一年半程度かかることも珍しくありません。この期間中に方向性のズレや試行錯誤が生まれるため、レポートだけを制作・納品して終わるコンサルより、実行フェーズにも同行する伴走型の体制が重要です。

私がリクロスで提供しているのもこの伴走型の支援です。「月次の振り返りMTGがあるか」「担当者への日常的な質問対応があるか」「プロポーザル書類の共同作成支援があるか」という点などを事前に確認しましょう。

コンサルを使わず失敗する典型パターン

支援の現場でよく見る失敗パターンが2つあります。

「難しい」という思い込みで動けなかったり誤った方向に動くパターン
目先の案件につられプロポーザルに連敗するパターン

「難しい」という思い込みで動けなかったり誤った方向に動く

自著の冒頭に、こんな現状を書きました。

　現状、自治体ビジネスという市場を前に、多くの企業が極端な振る舞いに終始しています。ある
企業は「行政は特殊だから」と必要以上に疑い、腰が抜けるほどシンプルな解決策があるのに実践
しません。また、ある企業は実態のないノウハウを妄信して資金を投じ、成果が出ないまま自治体ビジネスから撤退していきます。
　このままでは、志ある企業の力が削がれ、行政の課題は放置され、地域住民が不利益を被るとい
う、三方良しとは真逆の世界が待っています（すでにそうなっているかもしれません）。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.2-3参照）

情報を集めすぎるのも問題ですし、誤った情報を鵜呑みにするのはもっと問題です。まずは自社で一歩目を踏み出して、やりながら学ぶ方が結果的になる場合も多いです。リクロスへの相談は、自社で少し動いてみてからでも構いません。

目先の案件につられプロポーザルに連敗する

参加できる案件と勝てる案件は別物です。「この要件なら自社でも対応できる」と応募し、敗北を繰り返すパターンも多く見てきました。

担当課と接点を持ったことがなくても、入札やプロポーザルにいきなり参加し受注に至るケース
もあります。企業目線では「アプローチや商談なしで受注できるなら、入札やプロポーザルだけに
参加すればいいのでは」と考えるのもわかりますが、競争が激しい分野になるとそんな簡単な話で
はありません。
　仕様書を含む公示内容によってスタートラインで有利不利が決まるので、アプローチや商談、商談後フォローの段階でいかに自社に有利になるように進めるかという勝負になっているのが実情です。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.79参照）

私（リクロス）が選ばれる理由

「行政の論理を知っているか」「営業力も持っているか」という2軸で自治体営業コンサルを選ぶのがベストだとすると、この2つを同時に満たす支援者は国内でもほとんどいません。私が代表を務める株式会社リクロスは、この2軸を根拠に支援しています。

多様な経験が自治体営業の解像度を生む

私の経歴は「豊橋市役所→経済産業省（出向）→リクルート→独立起業」という順です。それぞれが今の支援に直結しています。

豊橋市役所の「文化のまち」づくり課では、民間企業からの提案を「受け手側」として経験しました。どんな提案が通りやすく、どんな提案が担当者を困らせるか、予算要求がどう機能するかを内側から見ています。経済産業省への出向では国の政策立案に関わり、「自治体が動く背景にある国の方針や補助金」などの視点を得ました。そしてリクルートでは法人営業の実力を鍛えました。

この3つが組み合わさって、本格的に「行政の論理」と「営業の戦略」の両方を語れている感覚があります。

創業2年半で20社以上を支援した実績

2023年9月に現在の株式会社リクロスを創業してから2年半で、ITシステム・各種コンサルティング・イベント企画運営など複数業種の企業の自治体ビジネス参入・拡大を支援してきました。支援先は設立1年目のベンチャーから上場企業まで、分野は教育・環境・福祉・保育・観光・医療・広報・人材・ふるさと納税・公共施設など多岐にわたります。

支援先は、実績ゼロから初めてのプロポーザル受注を果たした企業や、複数自治体への横展開に成功した企業などです。こうした実績の詳細は、お問い合わせ後の打ち合わせにてできる限りお伝えします。

コンサルを活用する前に知っておいてほしいこと

コンサルに「全てを解決してもらえる」と期待しているケースがあります。事前に期待値をすり合わせておくことで、発注後のミスマッチを防げるでしょう。

この章では、次の2点を整理します。

コンサルで解決できること・解決できないこと
支援開始から初受注までのリアルな期間

コンサルで解決できること・解決できないこと

私が提供できるのは「戦略の迷走を防ぐこと」と「行動の精度を上げること」です。どの自治体にいつアプローチするか、商談後にどうフォローするか、プロポーザルでどの論点を重視するかという判断を、行政経験と営業経験の両方をもとに設計します。

一方、コンサルで解決できないこともあります。自社サービスが自治体のニーズに合っていない場合、営業戦略をどれだけ磨いても受注にはつながりません。また、担当者のコミュニケーション能力や社内の意思決定スピードは外部コンサルでは変えにくいものです。

支援開始から初受注までのリアルな期間感

最短での初受注は3〜6か月程度ですが、自治体の予算サイクルとタイミングが合わない場合は6〜18か月を見ておく必要があります。自著では初期の戦略についてこのように書きました。

　自治体ビジネス参入を検討している企業がいたら、私はよく「最初は企業負担の実証実験を打診
した方が結果的に立ち上がりがスムーズになりますし、中長期でコストも浮きます」と伝えていま
す。一度でも自治体内部の承認プロセスを通過し実績として語れる材料が用意できれば、その後の営業は進みやすくなります。
（『自治体ビジネスの始め方』木藤昭久著・秀和システム新社・p.96参照）

1件の実績が生まれれば、そこから他の自治体への横展開は比較的スムーズになります。「最初の1件を取ることが関門」というのは自治体ビジネスの共通認識で、その関門を越えた後は拡大スピードが変わります。長期的な視点で取り組む覚悟があれば、成果は出せる市場です。